ปัญหาเรื้อรังคนกับป่า กับสิทธิชุมชนในรัฐธรรมนูญ

ระหว่างที่กำลังมีการผลักดันการร่างรัฐธรรมนูญฉบับใหม่กัน อยู่นี้ ประเด็นที่อาจจะอยู่ห่างไกลศูนย์กลางอำนาจ และได้รับการกล่าวถึงน้อย คือประเด็น “สิทธิชุมชน” ทั้งๆ ที่ประเด็นนี้เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับประชาชนส่วนใหญ่ของประเทศ

กรณี ตัวอย่างความขัดแย้งของชุมชนที่ในเขตป่ากับเจ้าหน้าที่รัฐยังเป็นกรณีคลาสสิ คที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก ดังเช่นกรณีความขัดแย้งระหว่างชุมชนกับเจ้าหน้าที่รัฐในเขตป่าสงวนเขาพระ วิหาร ต.บักดอง อ.ขุนหาญ จ.ศรีสะเกษ เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของความขัดแย้งจากกรณีปัญหาการประกาศพื้นที่เขตป่าสงวน เขาพระวิหารทับที่ทำกินชาวบ้าน ซึ่งเป็นปัญหาที่นับเนื่องมาหลายสิบปีแล้ว เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากหลาย ๆ ปัจจัยด้วยกัน

ยุคเกษตรเชิงเดี่ยว รัฐไฟเขียวให้รุกป่า

หาก ย้อนมองกลับไปเมื่อ 40 – 50 ปีก่อน จะพบว่าภาคเกษตรกรรมของไทยได้เริ่มเปลี่ยนจากเกษตรพอเพียงที่ชาวบ้านทำมาหา กินอย่างเรียบง่าย ใช้ชีวิตอย่างพอเพียง แต่ในมุมมองของรัฐบาลยุคนั้นกลับมองว่าการดำรงอยู่อย่างนั้นของชาวบ้านไม่ ได้ช่วยให้ประเทศพัฒนาขึ้นมาได้ ทำให้แนวคิดเรื่องการส่งเสริมให้ชาวบ้านปลูกพืชเชิงเดี่ยวได้เข้ามาแทน และนี่เองคือปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ชาวบ้านบุกรุกพื้นที่ป่าไม้อย่างชนิดใครมี กำลังก็มากหน่อย ใครทำน้อยก็ได้น้อย ซึ่งขณะนั้นรัฐบาลกลับมองว่าเป็นเรื่องที่ดีและไม่เข้าข่ายการทำลายป่าไม้ แต่เป็นการช่วยพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ

มา จันทร์หอม พ่อเฒ่าวัย 84 ปี ชาวบ้านสำโรงเกียรติ ต.บักดอง อ.ขุนหาญ ย้อนอดีตให้ฟังว่า เมื่อประมาณปี 2504 พ่อเป็นคนแรกที่เข้ามาอาศัยจับจองพื้นที่แถบนี้ทำกินซึ่งตอนแรกที่เข้ามาก็ มาปักหลักปักฐานอยู่บริเวณที่เป็นปัญหากันอยู่ในปัจจุบัน ( กม. 9 – 13 ถนนสำโรงเกียรติ - ช่องกะบาลกะไบ)

“ สมัยนั้นเป็นยุคของการบุกเบิกจับจองพื้นที่ทำกินป่าไม้ยังมีเยอะทางการจึง ไม่ได้เข้มงวดเหมือนทุกวันนี้ ชาวบ้านที่ทยอยตามมาต่างก็บุกเบิก แผ้วถางป่าใครที่ขยันก็ได้มากหน่อย ใครขี้เกียจก็ได้ที่ดินน้อยกว่าเพื่อน ”

พ่อ เฒ่าเล่าต่อว่า ยุคนั้นนอกจากทางการจะไม่จับกุมแล้วยังส่งเสริมให้ชาวบ้านปลูกพืชไร่เริ่ม จากปลูกแตงก่อน จากนั้นก็มาปลูกปอ และมันสัมปะหลัง เศรษฐกิจในช่วงนั้นถือว่าดีมาก ผลผลิตก็งามเพราะดินยังอุดมสมบูรณ์อยู่ จึงได้เป็นแรงบันดาลใจให้ชาวบ้านขยับขยายพื้นที่เพื่อปลูกพืชไร่ตามคำแนะนำ ของเจ้าหน้าที่ส่งเสริมการเกษตรสมัยนั้น ทำให้ป่าโล่งเตียนอย่างรวดเร็ว ไม่นานพื้นที่แถบนั้นก็กลายเป็นรั้วเป็นสวน ชาวบ้านรวมกันเป็นชุมชนใหญ่ขึ้นและทำกินกันมาอย่างสงบสุข ฉวยโอกาสประกาศเป็นเขตป่าอนุรักษ์
พ่อ เฒ่า เล่าต่ออีกว่า กระทั่งประมาณปี 2518 ถึง 19 คอมมิวนิสต์ได้เข้ามาในพื้นที่ ทางการกลัวว่าจะโดนลูกหลงจากการสู้รบและเกรงว่าบางส่วนจะเข้าร่วมกับ คอมมิวนิสต์จึงได้มีคำสั่งให้อพยพออกจากพื้นที่โดยสัญญาว่าถ้าเหตุการณ์สงบ ก็สามารถกลับเข้าไปทำกินในที่ดินของตัวเองได้ใหม่อีกครั้ง โดยมีหนังสือรับรองเป็น สค.1 ที่ยังเก็บไว้เป็นหลักฐานยืนยันมาจนปัจจุบัน

“ เมื่อมีนโยบาย 66/23 หมดยุคคอมมิวนิสต์ ชาวบ้านก็กลับเข้าไปทำกินอีกครั้ง แต่ทำได้ไม่กี่ปี คือประมาณปี 2526 ถึง 28 ก็มาถึงยุคเขมรแตกมีชาวเขมรอพยพลี้ภัยสงครามมาอยู่บริเวณที่ทำกินชาวบ้าน เป็นจำนวนมาก และพื้นที่แถวนั้นก็เต็มไปด้วยกับระเบิด ชาวบ้านจึงถูกอพยพออกมาใหม่อีกครั้ง ”

พ่อเฒ่า เล่าต่อว่า หลังสงครามสงบก็ได้นำต้นเงาะ และทุเรียนอย่างละ 200 ต้น ไปปลูกลงทุนทั้งค่าปุ๋ยค่ายาหมดไปหลายหมื่นบาท แต่พอปลูกเสร็จเจ้าหน้าที่กลับไม่ให้เข้าไปดูแลอ้างว่าเป็นเขตป่าสงวนแห่ง ชาติเมื่อทิ้งไว้นานหญ้าคาก็ขึ้นเต็มไฟจึงไหม้เสียหายไปบางส่วน จึงได้ตัดสินใจกลับเข้าไปเพื่อจะบำรุงรักษาต้นไม้ส่วนที่เหลืออยู่จึงได้โดน จับ โดยเจ้าหน้าที่บอกว่าไม่ต้องตกใจ ไปเสียค่าปรับไม่เท่าไหร่แล้วทางการจะออกเอกสารสิทธิ์ให้แล้วค่อยกลับมาทำ ใหม่ แต่พอไปถึงกลับบอกว่าเข้าไปไม่ได้อีกแล้วโดยอ้างว่าตนทำกินไม่ต่อเนื่อง

“ พอโดนจับก็รู้สึกแปลกใจ เพราะเราก็ทำกินมาโดยตลอด ความไม่ต่อเนื่องนั้นไม่ใช่ความผิดของชาวบ้านแต่เหตุการณ์บ้านเมืองมัน บังคับ วันนี้พ่อก็อายุปูนนี้แล้วส่วนตัวก็ไม่คิดจะต่อสู้กับทางการหรอกแต่ที่ต้อง ทำก็เพราะเป็นห่วงลูกหลานกลัวพวกเขาจะลำบากหากไม่มีที่ดินทำกิน ” พ่อเฒ่ากล่าว

รัฐทำงานซ้ำซ้อน แก้ปัญหาไม่ตรงจุด

กรณีปัญหา ดังกล่าวชาวบ้านเคยร่วมกันต่อสู้เรียกร้องในนาม สมัชชาเกษตรกรรายย่อยภาคอีสาน (สกย.อ.)มาตั้งแต่ปี 2541 กระทั้งได้มีคำสั่งลงวันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2541 โดยมีนายชำนิ ศักดิเศรษฐ์ รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงมหาดไทย ในฐานะตัวแทนรัฐบาลสมัยนั้น ลงนามร่วมกับนายนคร ศรีวิพัฒน์ ตัวแทน สมัชชาเกษตรกรรายย่อยภาคอีสาน จนได้ข้อตกลงให้ ศูนย์ปฏิบัติการที่ดินและป่าไม้ดำเนินการโครงการจัดการทรัพยากรที่ดินและ ป่าไม้ในพื้นที่เขตป่าสงวนแห่งชาติเขาพระวิหาร ทำการสำรวจวางแผนกำหนดความเหมาะสมการใช้พื้นที่ ทำการตรวจสอบและรับรองสิทธิ์ให้แก่ราษฎรซึ่งเป็นการดำเนินการตามมติ ครม.เมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2541

โดยคณะทำงานได้ทำการสำรวจจับ พิกัดเพื่อเตรียมปักหมุดและออกเอกสารสิทธิ์ที่ดินทำกิน (สทก.)ให้แก่ราษฎรจำนวน 705 (ที่มาขึ้นทะเบียน)ครอบคลุมพื้นที่ 8,421 ไร่ ซึ่งพื้นที่ดังกล่าวได้ผ่านการสำรวจการถือครองที่ดินในพื้นที่ป่าแล้ว ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2539 – 2541 ซึ่งตามข้อตกลงเดิมทางศูนย์จะดำเนินสำรวจให้แล้วเสร็จภายในเดือนกันยายน 2548 โดยมีข้อตกลงว่าในระหว่างการดำเนินการแก้ไขปัญหาห้ามเจ้าหน้าที่ป่าไม้ทำการ ขับไล่ จับกุม คุมขัง ชาวบ้านเหล่านั้นจนกว่าการดำเนินการจะแล้วเสร็จ

แต่ ระหว่างที่ทางคณะทำงานดำเนินการสำรวจไปได้ระยะหนึ่งก็ได้ยุติการสำรวจลง เนื่องจากทางกรมอุทยานแห่งชาติสัตว์ป่าและพันธุ์พืชมีโครงการที่จะผนวก พื้นที่ส่วนหนึ่งจำนวน 669 ไร่ (จาก 8,241 ไร่) เป็นเขตรักษาพันธุ์สัตว์ป่าพนมดงรัก จึงมีชาวบ้านที่ตกสำรวจอยู่อีก 35 ราย ซึ่งโดยหลักการของกรมป่าไม้หากพื้นที่ใดได้ทำโครงการจัดการทรัพยากรที่ดิน และป่าสงวนแห่งชาติ จะต้องดำเนินการตามแผนที่วางไว้จนเสร็จสิ้นตามขั้นตอนทั้งหมด จากนั้นจึงรายงานเสนอต่อ รมต.ทรัพยากรและสิ่งแวดล้อม เพื่อประกาศให้พื้นที่นั้นเป็นเขตป่าเสื่อมโทรมแล้วจึงจะสามารถดำเนินการมอบ เอกสารสิทธิทำกิน (สทก.) โดยถูกต้องตามกฎหมายได้

เมื่อมีโครงการผนวก พื้นที่ดังกล่าวเป็นเขตรักษาพันธุ์สัตว์ป่าฯแล้วในส่วนของศูนย์ปฏิบัติการ ที่ดินป่าไม้(อุบลราชธานี) จึงไม่สามารถดำเนินการใด ๆต่อไปได้ ทำให้ชาวบ้านที่ได้รับการจับพิกัดเพื่อปักหมุดสทก.ไปแล้วจำนวน 670 รายไม่มีสิทธิเข้าไปใช้ประโยชน์ใด ๆในพื้นที่ของตัวเอง แม้ว่าจะได้ลงทุนปลูกพืชไร่โดยเฉพาะมีหลายรายที่ได้รับการจับพิกัดไปแล้ว นั้นก็ได้ปลูกยางพาราลงทุนไปหลายหมื่นบาทเพราะมั่นใจว่าจะได้เอกสารสิทธิทำ กิน (สทก.)อย่างแน่นอน

หลังจากปลูกเสร็จ พอเข้าไปบำรุงรักษาต้นยางพาราและพืชไร่ของตัวเองก็จะโดนเจ้าหน้าที่จับ ปรับ ข้อหาบุกรุก แผ้วถางป่าสงวน ชาวบ้านถูกแจ้งข้อหาในลักษณะนี้มาแล้วร่วม 40 กว่าคดี ต่อสู้ในชั้นศาลเสียค่าปรับ ค่าทนาย รายละหลายหมื่นบาท บางรายที่ไม่มีหลักทรัพย์ประกันตัวก็ต้องไปเช่าโฉนดที่ดินของคนอื่นมาประกัน ตัว

ทั้งที่มีข้อตกลงชัดเจนว่าจะไม่มีการจับ กุม คุมขัง และชาวบ้านที่ได้รับการจับพิกัด ปักหมุด สทก.แล้วนั้น ให้สามารถเข้าไปทำกินได้แต่ห้ามบุกรุกเพิ่มเติม ในระหว่างที่ ศูนย์ปฏิบัติการฯดำเนินการพิสูจน์สิทธิยังไม่แล้วเสร็จ

ประสิทธิ หนองเทา เจ้าพนักงานป่าไม้ 5 ทำหน้าที่หัวหน้าโครงการจัดการทรัพยากรที่ดินและป่าไม้ในพื้นที่ป่าสงวนแห่ง ชาติ จังหวัดอุบลราชธานี กล่าวว่า ในส่วนข้อเสนอของชาวบ้านที่จะให้กรมป่าไม้โดยศูนย์ปฏิบัติการที่ดินและ ป่าไม้ดำเนินการโครงการจัดการทรัพยากรที่ดินและป่าไม้ในพื้นที่เขตป่าสงวน แห่งชาติเขาพระวิหาร ตามแผนที่วางไว้ซึ่งขณะนี้เหลืออยู่ 35 รายจากทั้งหมด 700 กว่ารายนั้น ในส่วนของศูนย์ปฏิบัติการไม่มีปัญหาและพร้อมที่จะดำเนินการต่อได้ทันที แต่ติดขัดตรงที่พื้นที่ดังกล่าวเป็นพื้นที่ที่ทับซ้อนกับกรมอุทยานแห่งชาติ ที่มีโครงการผนวกพื้นที่ดังกล่าวเป็นเขตรักษาพันธุ์ ซึ่งทางศูนย์ได้ทำหนังสือไปยังกรมอุทยานแห่งชาติเพื่อขออนุญาติเข้าไปดำเนิน โครงการให้แล้วเสร็จตามแผนงานเดิมแล้ว

“ ขณะนี้อยู่ในขั้นตอนรอคำสั่งตอบรับจาก อธิบดีกรมอุทยานว่าจะอนุญาติให้ทางศูนย์ดำเนินการต่อให้แล้วเสร็จตามแผนหรือ จะให้หน่วยงานอื่นมารับผิดชอบต่อก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของท่าน ” หัวหน้าโครงการจัดการทรัพยากรที่ดินและป่าไม้ในพื้นที่ป่าสงวนแห่งชาติ จังหวัดอุบลราชธานี กล่าว

การปฏิบัติงานในฐานะผู้พิทักษ์ป่านั้นเป็น เรื่องที่น่ายกย่อง แต่ถ้าเป็นการกระทำไปด้วยความลุแก่อำนาจ หรือมีเงื่อนงำที่ไม่โปร่งใส ไม่เห็นหัวคนจน ก็ถือว่าเป็นการรังแกชาวบ้านที่ไม่มีทางสู้ ครั้นพวกเขารวมตัวกันเพื่อต่อสู้กับความอยุติธรรมที่เกิดขึ้นก็หาว่าเป็นพวก ก่อความไม่สงบซะงั้นไป

ที่มา: มนูญ มุ่งชู.ปัญหาเรื้อรังคนกับป่า กับสิทธิชุมชนในรัฐธรรมนูญ.10 มีนาคม 2550.http://www.bloggang.com mainblog.php?id=inthedark&month=29-06-2007&group=13&gblog=5. 03 กันยายน 2553.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน

นับตั้งแต่ประเทศไทยได้ผจญกับสภาวะวิกฤติทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในปี 2540 ทำให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มีส่วนสำคัญยิ่งในองค์กร ไม่เพียงแต่การที่จะวางแผนอัตรากำลังคน การสรรหาและคัดเลือก ตลอดจนการธำรงรักษาบุคลากรเท่านั้น แต่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องเป็นผู้ที่เคียงบ่าเคียงไหล่กับผู้บริหารใน ลักษณะที่เรียกกันว่า Strategic partner ส่วนหนึ่งคือการที่ได้มีส่วนในการสร้างกลยุทธ์ให้กับองค์กร ตามสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีส่วนสำคัญต่อความมีประสิทธิภาพ และความสำเร็จขององค์กร ปัจจัยทางด้านคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนหนึ่งในการกำหนดโอกาสการเจริญ เติบโตขององค์กรได้ แต่ในขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กรก็ประสบกับปัญหาเกิดขึ้นหลาย ลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นทั้งในลักษณะที่เกิดจากระดับความรู้ ความสามารถของบุคลากร การมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อองค์กร การขาดทักษะในการปฏิบัติงาน ถึงแม้ว่าหลายองค์กรมีความมุ่งมั่นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีความก้าว หน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพราะหากไม่ดำเนินการตามกระบวนการอย่างเป็นระบบนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียต่อ องค์กรในอนาคตได้ เพราะผลที่ได้รับจากการบริหารนั้นไม่สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์กร

การ ออกแบบโครงสร้างของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องกำหนดไว้กับคนที่มีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างดี หรือควรกำหนดไว้อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสั่งการของผู้บริหารระดับสูงของแต่ ละองค์กร เพื่อที่จะทำให้สายการบังคับบัญชาสั้นลง แนวทางที่ควรจะดำเนินการ หากเป็นธุรกิจภาคการผลิต ซึ่งมีผู้จัดการโรงงานเป็นผู้บริหารสูงสุด ก็ควรที่จะออกแบบโครงสร้างงานทรัพยากรมนุษย์ ได้รายงานตรงต่อผู้จัดการโรงงาน นั้นๆ จึงจะทำให้ประสิทธิภาพการบริหารได้ดียิ่งขึ้น แต่ก็ยังมีสถานประกอบการบางแห่งซึ่งฝากงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้กับส่วน งานอื่นๆ ได้แก่ ฝ่ายบัญชี ฝ่ายธุรการ เป็นต้น
การสร้างรากฐานองค์กรให้มีความมั่นคงด้วย JA JS JD โดยการที่องค์กรจะต้องมีการทบทวนเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน [Job Analysis] การกำหนดคุณสมบัติบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน [Job Specification] และการกำหนดหน้าที่งาน [Job Description] ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรและสถานการณ์การเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งแล้วในปัจจุบันจะต้องนำเรื่องของขีดความสามารถ [Competency] เข้ามาประกอบการดำเนินการให้ครบถ้วนซึ่งเกี่ยวข้องกับ ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ที่ส่งผลให้สามารถปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี เราพบว่าในปัจจุบันยังมีหลายองค์กรที่มีสภาพของลักษณะงานที่ซ้ำซ้อนกันเกิด ขึ้นมากมาย ซึ่งเมื่อจะแก้ปัญหาก็จะนึกถึงเครื่องมือทางการจัดการ [Management Tools] ไม่ว่าจะเป็นทั้ง Balanced Scorecard , Key Performance Indicators , Six Sigma เป็นต้น เมื่อถึงเวลานั้นแล้วจะทำให้องค์กรเสียเวลาในการจัดทำเป็นอย่างยิ่งเนื่อง จากการวางรากฐานขององค์กรไม่ดี กล่าวคือหากเราไม่รู้ว่างานเราคืออะไรแล้วเราจะไปกำหนดดัชนีชี้วัดผลงาน ระดับหน่วยงานหรือระดับบุคคลได้อย่างไร ตลอดจนหากเราไม่รู้ว่าทรัพยากรมนุษย์ที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุซึ่งกลยุทธ์ของ องค์กรจะต้องมีขีดความสามารถอะไรจึงจะสามารถปฏิบัติงานได้ และจะต้องเป็นขีดความสามารถที่สามารถแข่งขันได้ [Competitive] อย่างไรก็ตามสำหรับยุคการแข่งขันในปัจจุบันบุคลากรจะต้องมีระดับขีดความ สามารถในการแข่งขันแล้วคู่แข่งขันตามไม่ทัน [Cutting Edge] จึงถือได้ว่าเป็นที่สุดของทรัพยากรมนุษย์ท่ามกลางกระแสสังคมและธุรกิจที่มี การเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

อ้างอิง: ชัชชัย พันธุ์เกตุ.การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน.http://www.hu.ac.th/academic/article/HR/chatchai.htm.03 กันยายน 2553.

สมรรถนะของผู้นำสมัยใหม่

สมรรถนะของผู้นำสมัยใหม่
สมรรถนะของผู้นำสมัยใหม่จะแตกต่างจากสมรรถนะของผู้นำแบบเก่า โดยเฉพาะด้านความเชื่อเกี่ยวกับมนุษย์ โดยแบบเก่าจะเชื่อว่ามนุษย์ขาดความรับผิดชอบ จำเป็นต้องควบคุมให้ทำงาน มนุษย์มีความเป็นปัจเจกชนสูง สามารถทำงานได้แต่ละบุคคล ส่วนกระบวนทัศน์ใหม่ หรือผู้นำแบบใหม่มีความเชื่อว่ามนุษย์เป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบและมีความเป็นปัจเจกชนน้อย ต้องทำงานเป็นกลุ่มจึงจะทำให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด จากฐานคติ (Assumption) ดังกล่าวและอาศัยแนวความคิดจาก Deming’s system of Profound Knowledge5 Scholtes จึงเสนอสมรรถนะของผู้นำสมัยใหม่เป็น 6 ประการคือ

สมรรถนะที่ 1 : มีความสามารถในการคิดเกี่ยวกับระบบและมีความรู้ในการนำระบบ
ผู้นำในอดีตมักจะคิดถึงองค์กรในรูปของโครงสร้างสายบังคับบัญชาและจะรายงานไปให้ใคร แต่ผู้นำสมัยใหม่จะคิดถึงระบบซึ่งมีคุณลักษณะที่สำคัญ 8 ประการ คือ
(1) ระบบเป็นส่วนรวมของส่วนย่อยหลายส่วนรวมกัน
(2) สามารถจำแนกส่วนย่อยของระบบได้
(3) แต่ละส่วนย่อยของระบบสนับสนุนวัตถุประสงค์ของระบบแต่ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ด้วยส่วนหนึ่งส่วนใดแต่เพียงอย่างเดียว
(4) แต่ละส่วนย่อยของระบบต่างก็มีวัตถุประสงค์ของตนเองแต่เมื่อกระทบต่อระบบโดยรวมจะขึ้นอยู่กับส่วนอื่นๆ แต่ส่วนย่อยของระบบจะมีความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน
(5) จะสามารถเข้าใจแต่ละส่วนย่อยจากความเหมาะสมของส่วนนั้น ๆ กับระบบ จะไม่สามารถเข้าใจระบบโดยการแยกแต่ละส่วนย่อยออกจากระบบ หรือไม่รวมส่วนย่อยเข้าเป็นระบบ
(6) การพิจารณาปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อยต่าง ๆ จะช่วยให้เข้าใจการทำงานของระบบ แต่จะเข้าใจความคงอยู่ของระบบต้องพิจารณาปัจจัยภายนอกระบบด้วย
(7) การที่จะเข้าใจระบบต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ปฏิสัมพันธ์และความเป็นอิสระซึ่งกันและกันของส่วนย่อยต่าง ๆ การจำแนกส่วนย่อยออกจากระบบ จะทำให้ระบบขาดคุณลักษณะที่สำคัญ ใช้ส่วนย่อยต่าง ๆ ของระบบในการวิเคราะห์ (Analysis) และใช้ระบบโดยรวมในการสังเคราะห์ (Synthesis)
(8) การพิจารณาองค์กรต้องพิจารณาความซับซ้อนของระบบสังคม (Social System) พร้อมกับระบบเทคนิค (Technical System)

§ องค์กรมีผลประโยชน์ วัตถุประสงค์ ปฏิสัมพันธ์และมีความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน
§ องค์กรเป็นเพียงแต่ปฏิสัมพันธ์และเป็นอิสระซึ่งกันและกัน แม้ในระบบขนาดใหญ่ เช่น ระบบธุรกิจ อุตสาหกรรม เศรษฐกิจ ประเทศและโลก
§ ภายในองค์กรมีปฏิสัมพันธ์และเป็นอิสระซึ่งกันและกัน เช่น กรม กอง ทีมงาน และบุคคล ซึ่งแต่ละส่วนต่างก็มีผลประโยชน์และวัตถุประสงค์ที่อาจจะมีผลกระทบในทางบวกหรือทางลบต่อความสามารถขององค์กรที่จะบรรลุวัตถุประสงค์

สมรรถนะที่ 2 ความสามารถในความเข้าใจความแปรปรวนของงานที่จะต้องวางแผนและแก้ปัญหา

ความแปรปรวนของงาน (Work Variation) คือ ความแตกต่างของคุณภาพของงานที่ทำ ซึ่ง Deming6 แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ
(1) ความแปรปรวนจากสาเหตุร่วม (Common Cause Variation) หมายถึง สาเหตุทั่ว ๆ ที่ทำให้เกิดความแปรปรวนในงาน เช่น ปัญหา การมีตำหนิ (ผลิตภัณฑ์) ความบกพร่อง อุบัติเหตุ ความผิดพลาด ของเสีย เหล่านี้เป็นต้น
(2) ความแปรปรวนจากสาเหตุเฉพาะ (Special Cause Variation) หมายถึง เหตุการณ์พิเศษหรือเหตุการณ์เฉพาะที่ทำให้การทำงานแปรปรวน เช่น อากาศร้อนจัด อากาศหนาวจัด การเกิดแผ่นดินไหว ฝนตกหนัก เหล่านี้เป็นต้น
สมรรถนะที่ 3 เข้าใจวิธีการเรียนรู้ การพัฒนา และการปรับปรุง เพื่อการเรียนรู้และการปรับปรุงที่แท้จริง
Scholtes7 กล่าวว่า การศึกษา คือการนำ ซึ่งดูจากรากศัพท์คำว่า Educate คือ Lead โรงเรียนจึงควรจะนำ (Lead) บทเรียนเข้าสู่การเรียนรู้วิธีเรียน (Learning how to learn) ซึ่งไม่เหมือนกับกานสอน ผู้นำ (Leader) จึงมีหน้าที่ในการสอน หรือการนำผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong learning) โดยเฉพาะผ่านการทำงานที่เรียกว่า “เรียนรู้ในขณะทำงาน” (on-the job learning) โดยผ่านวงจรการเรียนรู้ (learning cycle) ซึ่งนิยมเรียกว่า “the Shewhart Cycle” หรือ “the Deming wheel” หรือ “PDCA cycle”
PDCA Cycle เป็นวงจรการเรียนรู้และการปรับปรุงที่ไม่รู้จบ ประกอบด้วย P คือการวางแผน (Planning) ซึ่งจะต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรให้ชัดเจนและเป็นรูปธรรม หรือปฏิบัติได้ กระทำ (Do) ซึ่งจะนำแผนไปปฏิบัติอย่างจริงจังและต่อเนื่อง ตรวจสอบ (Check) ซึ่งตอนหลัง Deming เรียกว่า การศึกษา (Study) หมายถึงการติดตามประเมินผล หรือ Monitoring การปฏิบัติงานตามแผน ซึ่งจะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นระยะและนำข้อมูลมาวิเคราะห์หาว่าได้มีการปฏิบัติงานไปตามแผนมากน้อยเพียงไร การปรับปรุงแก้ไข (Act) บูรณาการสิ่งที่ได้จากการศึกษาและติดตามประเมินผลเข้าด้วยกัน และนำมาใช้ในการแก้ไขปรับปรุงแผนและการปฏิบัติการต่อไป
สมรรถนะที่ 4 เข้าใจคนและเหตุผลของพฤติกรรม

กล่าวกันว่า “คนเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุด” จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำต้องเข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา และเหตุผลของพฤติกรรมที่เขาแสดงออก มีหลายสิ่งที่ผู้นำต้องทำเพื่อให้เข้าใจลูกน้อง คือ
(1) เข้าใจคน
เพื่อความเข้าใจคน McGregor8 มีฐานคติเกี่ยวกันคนเป็น 2 ทฤษฎี คือ ทฤษฎี x และทฤษฎี y โดยที่
ทฤษฎี x มีฐานคติเกี่ยวกันคนเป็น 3 ประการคือ
(1) คนโดยเฉลี่ยจะไม่ชอบทำงานและจะฏิเสธงานถ้าทำได้
(2) จากการที่คนไม่ชอบการทำงาน ทำให้ต้องมีการบังคับให้ทำงานและจะมีการทำโทษสำหรับคนที่ไม่ทำงาน
(3) คนโดยเฉลี่ยจะชอบที่จะถูกบังคับ ชอบปฏิเสธความรับผิดชอบและมีความทะเยอทะยานน้อย

ทฤษฎี y มีฐานคติเกี่ยวกับคน 5 ประการ คือ
(1) คนชอบที่จะทำงานเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อน
(2) คนชอบที่จะทำอะไรด้วยตัวเอง และควบคุมตนเองมากกว่าที่จะใช้วิธีการทำโทษหรือให้ผู้อื่นควบคุม
(3)คนชอบที่จะได้รับความสำเร็จด้วยตนเองและความสำเร็จจะเป็นตัวเสริมแรงให้คนทำงานด้วยความพยายาม
(4) คนส่วนหนึ่งไม่เพียงแต่ชอบที่จะรับผิดชอบแต่แสวงหาความรับผิดชอบด้วย ส่วนการปฏิเสธความรับผิดชอบและการขาดความทะเยอทะยานเป็นผลมาจากประสบการณ์มากกว่า ไม่ใช่เป็นคุณลักษณะตามธรรมชาติของมนุษย์
(5) คนทั่วไปค่อนข้างจะมีจินตนาการ ฉลาด และมีความคิดสร้างสรรค์ค์ในการแก้ปัญหาขององค์กร


(2) การจูงใจ
Alfei Kohn9 เปรียบเทียบการให้รางวัล (Rewards) และการทำโทษ (Punished) ว่าเป็นหัวผักกาด (Carrots) และไม้เรียว (Stick) และ Herzberg เรียกว่าการจูงใจว่า KITA (kock-in-the-pants) ซึ่งมี 2 อย่างคือ แรงจูงใจทางบวก (positive KITA) และแรงจูงใจทางลบ (negative KITA) การจูงใจจึงสามารถทำได้ 2 ประการคือ
1) การให้รางวัล ซึ่งคล้ายกับการให้หัวผักกาดแก่กระต่าย หรือให้ positive KITA
2) การลงโทษซึ่งคล้ายกับการตีด้วยไม้เรียว หรือให้ negative KITA
(3) สัมพันธภาพ
ผู้นำจะต้องสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคล รักษาสัมพันธภาพนี้ไว้ และ ชักจูงให้คนอื่นมีสัมพันธภาพซึ่งกันและกันด้วย สัมพันธภาพ (Relationship) ดังกล่าวเกิดขึ้นได้หลายอย่าง เช่น
§ รับฟังความเห็นองคนอื่น และคนอื่นรับฟังความเห็นของเรา
§ แสดงความเคารพซึ่งกันและกันและแสดงความเคารพคนที่ควรเคารพ
§ รู้จักคนอื่นให้ดีพอจนเป็นรู้เขารู้เรา
ธรรมชาติของสัมพันธภาพระหว่าง ผู้จัดการ-ผู้ใต้บังคับบัญชา (manager-employee relationship) มักจะเป็นความสัมพันธ์แบบอุปถัมภ์หรือความสัมพันธ์แบบ พ่อ-ลูก อย่างไรก็ตาม Eric Berne10 ผู้ศึกษาความสัมพันธ์ของบุคคลตามแนวทฤษฎีจิตวิเคราะห์ (Psychoanalysis) ของ Sigmund Freud พบว่า สัมพันธภาพดังกล่าวมี 3 สภาพ ซึ่ง Berne เรียกว่า “สภาพของตัวตน” (ego state) คือ
§ ความเป็นพ่อ-แม่ (Parent) หมายถึงการเป็นผู้ดูแลปกครองผู้อื่น เลี้ยงดู และควบคุม
§ ความเป็นผู้ใหญ่ (Adult) หมายถึง ความมีเหตุผลและมีอารมณ์
§ ความเป็นเด็ก (Child) หมายถึงความซุกซน มีความคิดสร้างสรรค์และชวนทะเลาะ

อ้างอิง: สุธรรม รัตน์โชติ,ทฤษฎีภาวะผู้นำ. มหาวิทยาลัยศิลปากร วิทยาเขตสารสนเทศเพชรบุรี , 2547.

วัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture)

ความหมายของวัฒนธรรมองค์การ
ได้มีผู้ให้นิยามวัฒนธรรมองค์การหลายคน ดังสรุปต่อไปนี้
เจ.เอ็ม.คูซส์, ดี.เอฟ.คอลเวลและบี.ซี. พอสเนอร์ (J.M. Kouzes, D.F. Caldwell & B.L. Posner)
หมายถึง กลุ่มของความเชื่อที่ถาวร ซึ่งมีการสื่อความหมายในรูปของสัญลักษณ์ต่าง ๆ ก่อให้เกิดเป็นความหมายที่คนในองค์การสามารถเข้าใจได้ตรงกัน
ดับ-บลิว.จี.อูชิ (W.G. Ouchi)
หมายถึงสัญลักษณ์ พิธีกรรม ขนบธรรมเนียมต่าง ๆ ซึ่งแฝงด้วยค่านิยมและความเชื่อขององค์การ เพื่อถ่ายทอดให้แก่พนักงาน
ที.เจ. ปีเตอร์และอาร์.เอช.วอเตอร์แมน (T.J. Peters & R.H. Waterman, Jr.)
หมายถึงค่านิยมร่วม ซึ่งมีลักษณะเด่นที่ช่วยยึดเหนี่ยวระหว่างกัน โดยมีการสืบทอดผ่านสื่อสัญลักษณ์ต่าง ๆ เช่นคำขวัญ สุภาษิต ตำนาน นิทาน เรื่องสั้น เป็นต้น
อี.เอช.ไชน์ (E.H. Schein)
หมายถึงข้อสมมุติเบื้องต้นต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นหรือค้นพบ โดยกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง มีการพัฒนาให้เหมาะสมต่อการนำไปใช้แก้ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากภายนอกและภายในได้ดี

นิยามของวัฒนธรรมองค์การจะมีความหลากหลายก็ตาม แต่ก็พบว่ามีลักษณะร่วมกันบางประการได้แก่
1. ทุกนิยามจะบ่งชี้ถึงกลุ่มของค่านิยม (set of values) ซึ่งบุคคลที่อยู่ในองค์การนั้นยึดถือร่วมกัน ค่านิยมเหล่านี้เป็นสิ่งที่ใช้เป็นเกณฑ์เพื่อตัดสินว่าพฤติกรรมใดเป็นสิ่งที่ดีและสามารถยอมรับได้ พฤติกรรมใดบ้างที่ไม่ดี และไม่อาจยอมรับได้ ตัวอย่างเช่น ในบางองค์การยึดถือค่านิยมว่า “การตำหนิลูกค้าไม่ว่ากรณีใดเป็นสิ่งที่ไม่อาจยอมรับได้” ดังนั้นจึงมักพบข้อความที่เขียนเพื่อเตือนใจพนักงานขององค์การให้ปฏิบัติต่อลูกค้าเป็น กฎ 2 ข้อดังนี้
Rule # 1. The customer is always right.
Rule # 2. If the customer is ever wrong, go back to see rule # 1.
องค์การต่าง ๆ อาจมี ค่านิยมเชิงลบหรือเชิงบวกในการปฏิบัติงานก็ได้เช่น เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นมักจะโยนความผิดไปที่ลูกค้า การลงโทษพนักงานทุกกรณีที่ทำผิด หรือการปฏิบัติต่อพนักงานในฐานะที่เป็นสินทรัพย์ที่ทรงคุณค่า (valuable assets) สูงสุดขององค์การ เป็นต้น ในแต่ละกรณีดังกล่าว ค่านิยมจึงเป็นสิ่งที่ช่วยให้สมาชิกองค์การรู้ว่า ตนควรปฏิบัติอย่างไร ในองค์การนั้น
2. ค่านิยมององค์การส่วนใหญ่อยู่ในลักษณะที่ไม่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เกิดมาจากข้อสมมุติพื้นฐาน (basic assumption) ของพนักงานในบริษัทร่วมกัน จึงเป็นเรื่องยากถ้าจะให้ฝ่ายบริษัทเองกำหนดข้อสมมุติเหล่านี้ เพราะเป็นเรื่องของความเชื่อและค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงาน ด้วยเหตุนี้ วัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งและมีพลังของหน่วยงานใด ๆ ควรสะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อของพนักงานร่วมกัน
3. อีกลักษณะหนึ่งที่ทุกนิยามค่านิยมมีเหมือนกัน ก็คือ การใช้สัญลักษณ์เป็นสื่อบ่งบอกความหมายของค่านิยมที่เป็นวัฒนธรรมขององค์การนั้น ตัวอย่างที่พบเห็นบ่อย เช่น สัญลักษณ์กากบาดสีแดงบนพื้นสีขาว เป็นเครื่องหมายแทนองค์การกาชาด ซึ่งแสดงค่านิยมเรื่องความเมตตากรุณา การให้การรักษาพยาบาลผู้ทุกข์ยาก หรือสัญลักษณ์ช่อใบมะกอก (ใบโอลีฟ) ภายใต้แผนที่โลกเป็นเครื่องหมายขององค์การสหประชาชาติ แสดงถึงค่านิยมด้านการรักษาสันติภาพของโลก เป็นต้น บริษัทและองค์การส่วนใหญ่จะพยายามสร้างตราสัญลักษณ์ที่แฝงด้วยค่านิยม หรือ วัฒนธรรมองค์การของตนนอกจากสัญลักษณ์แล้ว คำขวัญหรือ Slogan ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่สะท้อนค่านิยมหรือความเชื่อซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์การ เช่นบริษัทผลิตเครื่องไฟฟ้าชาร์พ (Sharp) ใช้คำขวัญว่า “ชาร์พก้าวล้ำไปในอนาคต” หรือบริษัทผลิตรถยนต์วอลโว่ ใช้คำขวัญว่า “ทุกชีวิตปลอดภัยในวอลโว่” เป็นต้น
กล่าวโดยสรุปจากลักษณะร่วมทั้ง 3 ประการของค่านิยมที่เป็นวัฒนธรรมองค์การ จึงอาจให้คำนิยามใหม่ของวัฒนธรรมองค์การได้ว่า “เป็นกลุ่มของค่านิยมที่มีการยึดถือร่วมกัน ซึ่งช่วยให้คนที่อยู่ในองค์การทราบว่า การกระทำใดบ้างที่เป็นที่ยอมรับหรือไม่อาจยอมรับได้ โดยค่านิยมดังกล่าวถูกสื่อสาร ถ่ายทอดและเผยแพร่ด้วยสัญลักษณ์คำขวัญเรื่องเล่า เป็นต้นทั่วทั้งองค์การ”

ประเภทของวัฒนธรรมองค์การ (Type of corporate cultures)
ในการพิจารณาว่า ค่านิยมใดมีความสำคัญและเหมาะสมกับองค์การหรือไม่นั้น ผู้นำจำเป็นต้องวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายนอกองค์การ วิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ของบริษัท ด้วยเหตุนี้วัฒนธรรมของแต่ละองค์การจึงผิดแผกแตกต่างกัน อย่างไรก็ตามถ้าเป็นอุตสาหกรรมอย่างเดียวกันก็มักมีวัฒนธรรมที่คล้ายคลึงกัน เพราะดำเนินงานภายใต้ภาวะแวดล้อมที่คล้ายกัน ค่านิยมที่ดีขององค์การควรมุ่งที่ความมีประสิทธิผล ตัวอย่างเช่น ภายใต้ภาวะแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง (competitive environment) ย่อมต้องการความยืดหยุ่น (flexibility) และความสามารถตอบสนอง (responsiveness) ต่อลูกค้าได้สูงและรวดเร็ว ดังนั้นบริษัทจึงควรมีวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นความสามารถปรับตัว (adaptability) เป็นหลักมากกว่ายึดค่านิยมว่า “ดี” หรือ “เลว” เท่านั้น โดยผู้นำจะต้องสามารถในการผสมผสานค่านิยมเหล่านี้ให้อยู่ในจุดที่ลงตัวพอดี ผู้นำที่สามารถในการจัดความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมที่เป็นวัฒนธรรม (cultural values) กลยุทธ์ขององค์การ (organizational strategy) และบริบทแวดล้อมภายนอก (external environment) ได้ดี ย่อมเกื้อหนุนต่อผลของการประกอบการของบริษัทสูงยิ่งขึ้น
จากการศึกษาเรื่องวัฒนธรรมกับความมีประสิทธิผลเสนอแนะว่า ถ้าจัดค่านิยมขององค์การ กลยุทธ์องค์การและบริบทแวดล้อมภายนอกได้เหมาะสมแล้ว จะเกิดวัฒนธรรมองค์การขึ้น 4 แบบดังแสดงในภาพ โดยความแตกต่างของวัฒนธรรมทั้งสี่มาจาก 2มิติได้แก่ (1) ระดับของเงื่อนไขภาวะแวดล้อมภายนอกว่าต้องการความยืดหยุ่น (flexibility) หรือความมั่นคง (stability) เพียงไร (2) ระดับของเงื่อนไขด้านกลยุทธ์ว่าต้องการเน้นภายใน (internal) หรือ เน้นภายนอก (external) เพียงไร มิติทั้งสองผสมกันเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์การขึ้น 4 แบบ โดยแต่ละแบบมุ่งเน้นค่านิยมที่ต่างกันได้แก่ วัฒนธรรมแบบปรับตัว (adaptability culture) วัฒนธรรมแบบมุ่งผลสำเร็จ (achievement culture) วัฒนธรรมแบบเครือญาติ (clan culture) และวัฒนธรรมแบบราชการ (bureaucratic culture) โดยองค์การหนึ่ง ๆ อาจมีวัฒนธรรมองค์การมากกว่าหนึ่งแบบหรืออาจครบทุกแบบก็ได้ อย่างไรก็ตาม องค์การที่มีความสำเร็จสูงพบว่า มักมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งเพียงแบบเดียวเท่านั้น

1. วัฒนธรรมแบบปรับตัว (Adaptability Culture)
วัฒนธรรมแบบปรับตัวเกิดขึ้นจากการที่ผู้นำเชิงกลยุทธ์ (strategic leader) มุ่งสร้างค่านิยมใหม่ขององค์การที่เอื้อต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการตีความหรือคาดการณ์ภาวะแวดล้อมภายนอกเพื่อให้เกิดพฤติกรรมในองค์การที่สามารถตอบสนองได้ตลอดเวลา พนักงานขององค์การจึงได้รับความอิสระในการตัดสินใจเองและพร้อมลงมือปฏิบัติได้ทันทีเมื่อเกิดความจำเป็นโดยยึดค่านิยมในการสนองตอบต่อลูกค้าเป็นสำคัญ ผู้นำมีบทบาทสำคัญต่อการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์การด้วยการกระตุ้นพนักงานให้กล้าเสี่ยง กล้าทดลองคิดทำในสิ่งใหม่ และเน้นการให้รางวัล ผลตอบแทนแก่ผู้ที่ริเริ่มสร้างสรรค์เป็นพิเศษ หลายบริษัทได้เปลี่ยนนโยบายใหม่มาเน้นเรื่องการมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงาน (employee empowerment) เน้นกลยุทธ์ความยืดหยุ่นและความสามารถตอบสนองได้รวดเร็วเป็นหลัก ซึ่งสอดคล้องกับยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว

2. วัฒนธรรมแบบมุ่งผลสำเร็จ (Achievement Culture)
ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมแบบมุ่งผลสำเร็จก็คือ การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของ เป้าหมายองค์การ ผู้นำมุ่งเห็นผลสำเร็จตามเป้าหมายเช่น ตัวเลขยอดขายเพิ่มขึ้น ผลประกอบการมีกำไร หรือมีเปอร์เซ็นต์ส่วนแบ่งของตลาด (market share) สูงขึ้น เป็นต้น องค์การมุ่งให้บริการลูกค้าพิเศษเฉพาะกลุ่มในภาวะแวดล้อมภายนอก แต่ไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องมีความยืดหยุ่นและต้องเปลี่ยนแปลงรวดเร็วแต่อย่างใด องค์การที่ยึดวัฒนธรรมแบบมุ่งผลสำเร็จจึงเน้นค่านิยมแบบแข่งขัน เชิงรุก ความสามารถริ่เริ่มของบุคคล และพึงพอใจต่อการทำงานหนักในระยะยาวจนกว่าจะบรรลุผลตามเป้าหมาย ค่านิยมที่มุ่งการเอาชนะจึงเป็นเสมือนกาวเชื่อมทุกคนในองค์การเข้าด้วยกัน หลายบริษัทที่มีวัฒนธรรมมุ่งผลสำเร็จจะให้ความสำคัญการแข่งขัน การเอาชนะ พนักงานที่มีผลงานดีจะได้ผลตอบแทนสูงในขณะที่ผู้มีผลงานต่ำกว่าเป้าก็จะถูกไล่ออกจากงาน

3. วัฒนธรรมแบบเครือญาติ (Clan Culture)
วัฒนธรรมแบบเครือญาติ ให้ความสำคัญของการมีส่วนร่วมของพนักงานภายใน องค์การเพื่อให้สามารถพัฒนาตนเองให้พร้อมที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วจากภายนอกเป็นวัฒนธรรมที่เน้นความต้องการของพนักงานมากกว่าวัฒนธรรมแบบอื่น ดังนั้นองค์การจึงมีบรรยากาศของมวลมิตรที่ร่วมกันทำงานคล้ายอยู่ในครอบครัวเดียวกัน ผู้นำมุ่งเน้นเรื่อง ความร่วมมือ การให้ความเอาใจใส่เอื้ออาทร ทั้งพนักงานและลูกค้า โดยพยายามหลีกเลี่ยงมิให้เกิดความรู้สึกแตกต่างกันทางสถานะภาพ ผู้นำจะยึดมั่นในการให้ความเป็นธรรมและการปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาอย่างเคร่งครัด
มีบางบริษัทที่ยึดวัฒนธรรมแบบนี้ แล้วประสบความสำเร็จ เช่น SAS Institute ในสหรัฐที่ให้ความสำคัญสูงต่อค่านิยมการดูแลเอาใจใส่ต่อความเป็นอยู่และความต้องการของพนักงานเพื่อให้เกิดการเพิ่มผลงาน พนักงานจะได้รับการอบรมในการจัดระเบียบชีวิตส่วนตัวได้อย่างสมดุลมากกว่าการทำงานเพิ่มชั่วโมงขึ้นหรือทำงานหนักเกินไป หรือมีจิตใจมุ่งแข่งขันกัน นอกจากนี้ยังเน้นเรื่อง ความเสมอภาค ความเป็นธรรม และความร่วมมือพบว่าพนักงานของบริษัทดังกล่าวให้ความร่วมมือและใส่ใจต่อเพื่อนร่วมงานและบริษัทยิ่งขึ้น ส่งผลให้บริษัทสามารถปรับตัวพร้อมต่อการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ดี

4. วัฒนธรรมแบบราชการ (Bureaucratic Culture)
เป็นวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญต่อภาวะแวดล้อมภายใน ความคงเส้นคงวาในการดำเนินการเพื่อให้เกิดความมั่นคง วัฒนธรรมแบบราชการจะมุ่งเน้นด้านวิธีการ ความเป็นเหตุผล ความมีระเบียบของการทำงาน มุ่งเน้นเรื่องให้ยึดและปฏิบัติตามกฎระเบียบ ยึดหลักการประหยัด ความสำเร็จขององค์การเกิดจากความสามารถในการบูรณาการและความมีประสิทธิภาพ ในโลกปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ มีองค์การน้อยมากที่สามารถดำเนินงานภายใต้ภาวะแวดล้อมที่มั่นคง ผู้นำส่วนใหญ่จึงพยายามหลีกเลี่ยงวัฒนธรรมแบบราชการ เนื่องจากต้องการมีความยืดหยุ่นคล่องตัวมากขึ้นนั่นเอง
กล่าวโดยสรุปวัฒนธรรมแต่ละแบบดังกล่าว สามารถสร้างความสำเร็จให้แก่องค์การได้ทั้งสิ้น การยึดวัฒนธรรมแบบใดหรือผสมผสานมากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับจุดเน้นด้านกลยุทธ์ขององค์การ และความจำเป็นของเงื่อนไขแวดล้อมภายนอกเป็นสำคัญ จึงเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้นำที่ต้องมิให้องค์การหยุดชะงักงันอยู่กับวัฒนธรรมเดิม ซึ่งอาจเหมาะสมกับอดีต แต่ไม่อาจทำให้องค์การประสบความสำเร็จได้อีกต่อไป

ที่มา: สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์บุ๊คส์ลิงค์.

สวัสดีค่ะ

เย้ๆ สร้างบล็อกได้แล้ว